Este artículo recoge las reflexiones de Guillermo Yáñez en su conversación con Sergio Jiménez para el podcast Mesa de contratación. Tras años marcando tendencia en la administración local desde la Diputación de Soria, Yáñez analiza su salto a la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) y los desafíos de gestionar la contratación pública en un escenario global, diverso y marcado por la necesidad de recuperar la capacidad de negociación.
Acerca de Guillermo Yáñez
Guillermo Yáñez es uno de los perfiles más dinámicos y reconocidos en el ámbito de la contratación pública en España. Su trayectoria se ha caracterizado por una búsqueda constante de la eficiencia a través de la tecnología y la simplificación de procesos. Tras liderar la contratación en la Diputación de Soria y fundar comunidades de conocimiento, actualmente desempeña su labor en la AECID, donde aplica su enfoque basado en resultados y su curiosidad por herramientas de productividad para transformar la burocracia en un activo estratégico.
Las 10 claves sobre la gestión contractual internacional
- La escala del reto: Pasar de lo local a una agencia con sedes en 48 países exige una descentralización masiva y convertir la administración electrónica en la única vía de supervivencia operativa.
- Evitar la inercia: El principal reto no es la norma, sino evitar "ir como pollo sin cabeza"; es vital trabajar por objetivos semestrales claros y evaluables.
- Cuestionar el trámite: Ante cada paso administrativo, debemos preguntarnos "¿para qué?"; si una firma o un documento no aporta valor real, es un hábito heredado que debe eliminarse.
- Simplificación de expedientes: No tiene sentido multiplicar documentos que repiten lo mismo; la fusión documental ahorra tiempo y clarifica responsabilidades.
- La negociación como herramienta: En el exterior, el procedimiento negociado es la norma. Debemos recuperar la habilidad humana de negociar condiciones reales con los proveedores.
- Prepotencia regulatoria: No se puede exigir a una empresa en un país en desarrollo las mismas habilitaciones o certificados que a una empresa en un mercado maduro como el europeo.
- Adaptación al mercado local: Si los bancos de un país no quieren participar en nuestras plataformas rígidas de licitación, la administración debe ser flexible para no bloquear servicios básicos como la luz o las nóminas.
- Perfiles multidisciplinares: La contratación no es solo derecho; se necesitan especialistas en planificación, analistas de necesidades y expertos en control de ejecución.
- La tecnología como aliada: Herramientas como la inteligencia artificial o plataformas "no-code" (AppSheet) son fundamentales para crear entornos de trabajo productivos y dejar de ser meros gestores de PDF.
- El valor de la red: Se aprende mucho más de la conexión con otros profesionales y de disciplinas ajenas que de la lectura literal y aislada de las leyes.
La conversación con Guillermo Yáñez
¿Cómo ha sido la transición de la Diputación de Soria a un entorno tan complejo como la AECID?
El cambio responde a mi propia naturaleza; cuando siento que me aburro en un sitio, busco nuevos retos. En la AECID me he encontrado con una complejidad estructural enorme: tres edificios en Madrid y oficinas técnicas, centros culturales y de formación repartidos por 48 países. Aquí, la administración electrónica no es un deseo, sino una obligación absoluta por la Ley 39/2015. Mi reto principal es no caer en la gestión reactiva y trabajar por resultados, fijando metas alcanzables cada seis meses para no acabar como un hámster en una rueda.
La burocracia y la firma de "balones de fútbol"
¿Qué vicios de la administración has detectado en este nuevo escenario?
Uno de los problemas son los hábitos organizativos. A veces nos encontramos con circuitos de firma excesivos. Yo los llamo "balones de fútbol" porque están firmados por todo el equipo, pero al final nadie sabe exactamente qué está validando. Por ejemplo, para iniciar un expediente puedes encontrarte con seis o siete documentos distintos (propuesta de gasto, memoria, informe de insuficiencia, etc.). Mi apuesta es la fusión documental: si podemos unificar esa información en uno o dos documentos firmados por las personas que realmente tienen la responsabilidad, ganamos en agilidad y claridad.
¿Falla algo en el control posterior de lo que se contrata?
Totalmente. Uno de los puntos débiles suele ser la fase de ejecución y supervisión. Nos centramos mucho en adjudicar, pero a veces perdemos el foco en el control de los contratos o de los encargos a medios propios, una figura que en la Administración General del Estado tiene un volumen de trabajo inmenso y que requiere una vigilancia constante.
La contratación en el exterior y la negociación
¿Cómo cambia la aplicación de la ley cuando se contrata fuera de España?
En el exterior entra en juego la Disposición Adicional Primera de la Ley de Contratos, que básicamente nos dice que el procedimiento habitual es el negociado. El problema es que muchos empleados públicos parecen perder sus habilidades de negociación al cruzar el arco de seguridad de la oficina. Sabemos negociar una cena de Navidad o las condiciones de un banco en nuestra vida privada, pero en el trabajo nos refugiamos en la rigidez técnica. Negociar es vital en entornos inciertos como Etiopía, Filipinas o nicaragua, donde debemos conocer el mercado proveedor antes de cerrar un pliego.
¿Es difícil encajar nuestra normativa con la realidad de países en desarrollo?
A veces pecamos de prepotencia regulatoria. Queremos que una empresa local en Mozambique pase por nuestra plataforma de licitación y nos aporte certificados que allí ni siquiera existen. Si nos ponemos estrictos con habilitaciones profesionales diseñadas para el mercado español, bloqueamos la gestión. Ha habido casos donde la oficina casi colapsa porque ningún banco local quería participar en una licitación para abrir una cuenta corriente. Debemos ser mayores de edad y entender que el papel lo aguanta todo, pero lo que necesitamos es que el ascensor funcione o que los fondos lleguen para pagar las nóminas.
El futuro: perfiles híbridos y gobierno del dato
¿Hacia dónde debe evolucionar la profesión para no quedarse estancada?
Necesitamos un enfoque que no sea exclusivamente jurídico. La ley dice muchas cosas, pero hay que llevarlas a la práctica con perfiles multidisciplinares: gente que sepa evaluar necesidades y planificar. Además, tenemos una oportunidad de oro con el gobierno del dato. La Plataforma de Contratación del Sector Público tiene muchísima información que deberíamos estar analizando con inteligencia artificial para sacar conclusiones estratégicas.
¿Qué herramientas estás explorando para mejorar esta productividad?
Personalmente, me divierte mucho probar tecnologías que rompan la monotonía. Ahora estoy trasteando con AppSheet (la herramienta no-code de Google) para ver cómo integrar inteligencia artificial en procesos sencillos de hojas de cálculo. La tecnología debe servir para crear un entorno de trabajo único y productivo, evitando tener diez herramientas desconectadas entre sí.
Para terminar, ¿cuál es tu mayor aprendizaje en este viaje profesional?
Que estar conectado es más importante que saberse las leyes. He aprendido mucho más de mi red de contactos y de disciplinas como la tecnología o la economía que de la lectura literal del BOE. Mi consejo para cualquiera en este mundo es que no se encierre en su rol; que sea curioso, que viaje (aunque sea intelectualmente) y que busque soluciones fuera de su zona de confort jurídica. Al final, se trata de no aburrirse y de conseguir que la contratación sirva para algo más que para cumplir un trámite.
